まだまだ雑誌整理中です。
日経ビジネスの2012/5/7号にこんなものが載っていました。
ボストンコンサルティンググループの資料に
載っていた改革を阻む要素を「怪物」と表現していたものだそうです。
「（怪物名）」 ・・ 「（叫び声）」
①「タコツボドン」 ・・ 「それはうちの部署と関係ありません」
②「ウチムキング」 ・・ 「常務、社内の反応は上々です」
③「カコボウレイ」 ・・ 「先代が手塩にかけた事業をどうしようというのか」
④「ミザルキカザルイワザル」 ・・ 「どうせ今回も掛け声だけだ。動くだけ損に決まっている」
⑤「ノラクラ」 ・・ 「前例はないし、組合がウンというはずはない。それに忙しくて人手が足りないし・・」
⑥「マンテン」 ・・ 「まだデータ不足だ。動く前にもう少し検討しなくては」
⑦「カイケツゼロ」 ・・ 「それは何度も検討しましたが、無理なんです。その理由は５つあって・・」
どんな場合でも上記のような発言が「悪」というわけではありませんが、
改革や何かに挑戦しようとした時はこういった発言、
思考が「悪」になるのは確かにあると思います。
自分も確かになりがちではある・・
ということで、自分もそうならないよう気をつけよう、という思いでメモしておきます。
↓私の記事を気に入ってクリックして頂けたら幸いです♪
日経ビジネスの2012/5/7号にこんなものが載っていました。
ボストンコンサルティンググループの資料に
載っていた改革を阻む要素を「怪物」と表現していたものだそうです。
「（怪物名）」 ・・ 「（叫び声）」
①「タコツボドン」 ・・ 「それはうちの部署と関係ありません」
②「ウチムキング」 ・・ 「常務、社内の反応は上々です」
③「カコボウレイ」 ・・ 「先代が手塩にかけた事業をどうしようというのか」
④「ミザルキカザルイワザル」 ・・ 「どうせ今回も掛け声だけだ。動くだけ損に決まっている」
⑤「ノラクラ」 ・・ 「前例はないし、組合がウンというはずはない。それに忙しくて人手が足りないし・・」
⑥「マンテン」 ・・ 「まだデータ不足だ。動く前にもう少し検討しなくては」
⑦「カイケツゼロ」 ・・ 「それは何度も検討しましたが、無理なんです。その理由は５つあって・・」
どんな場合でも上記のような発言が「悪」というわけではありませんが、
改革や何かに挑戦しようとした時はこういった発言、
思考が「悪」になるのは確かにあると思います。
自分も確かになりがちではある・・
ということで、自分もそうならないよう気をつけよう、という思いでメモしておきます。
↓私の記事を気に入ってクリックして頂けたら幸いです♪
スポンサーサイト
雑誌：日経ビジネス 2012/2/6号からです。
永守さんの経営教室の連載最終回です。
○まとめ
最終回は「市場が認める会社の条件」です。
価値創造の輪の「④市場価値を上げる」ですか。
高い株価を維持する企業には、
「売上高が伸びる」「利益が増える」といった業績向上の予想だけでなく、
持続的に業績を向上させる「仕組み」「人材の質」「優れた経営」といった
定性的なものもあるように思います。
企業の評価とは、コアな部分に定量的な業績への見方、
その背後に定性的な見方がある。
どちらを評価するかは難しいが、
外部（市場）から見える定量的な数字（重要な経営数値）を
常に高いレベルで保ち続けることが大事です。
○所感
今回も中心は高所の話でしたので、だいぶサマッてしまいました。
でも具体的な話の中で大事だと思うキーワードは、
「継続」「バランス」「変化」これらをうまく意識して、
「変化」を「継続」しながらも変わり過ぎない、本質を「継続」し
会社という生き物の「バランス」を取る。
そんな意識を持ち続け、実行することの大事さを感じました。
↓私の記事を気に入ってクリックして頂けたら幸いです♪
永守さんの経営教室の連載最終回です。
○まとめ
最終回は「市場が認める会社の条件」です。
価値創造の輪の「④市場価値を上げる」ですか。
高い株価を維持する企業には、
「売上高が伸びる」「利益が増える」といった業績向上の予想だけでなく、
持続的に業績を向上させる「仕組み」「人材の質」「優れた経営」といった
定性的なものもあるように思います。
企業の評価とは、コアな部分に定量的な業績への見方、
その背後に定性的な見方がある。
どちらを評価するかは難しいが、
外部（市場）から見える定量的な数字（重要な経営数値）を
常に高いレベルで保ち続けることが大事です。
○所感
今回も中心は高所の話でしたので、だいぶサマッてしまいました。
でも具体的な話の中で大事だと思うキーワードは、
「継続」「バランス」「変化」これらをうまく意識して、
「変化」を「継続」しながらも変わり過ぎない、本質を「継続」し
会社という生き物の「バランス」を取る。
そんな意識を持ち続け、実行することの大事さを感じました。
↓私の記事を気に入ってクリックして頂けたら幸いです♪
日経ビジネス 2012/1/23号です。
せっかくなので永守さんの連載を最後までまとめてみようと思います。
今回と次会で終わりです。
○まとめ
第４回は「こうすればできる多角化戦略」です。
前回と同様に「顧客にとっての価値向上」の話です。
多角化で顧客に新たな価値を提供し、企業を拡大する経営となります。
事業を拡大していくか--。
それは「つながり」です。
技術や営業といった社内の資源やM&Aで取得した資源をつなげ、
融合させて目標を目指していく。
経営目標に向かって会社がつながる手段を講ずることです。
多角化は、技術や商権・人脈が複雑系のようにグループ内でつながり、
新たな価値を作り出す、そんな耐性を作るところまでもっていきたい。
具体的な目標を立て明確な戦略をつなげることで、
多角化は本当の価値を生み出すものなのです。
○所感
多角化経営ということで、ちょっと高所の話なのもあり、
ちょっと実感が湧かないところもありましたね。
内容的にはもっと具体的な話も書いてありましたが、
個人に当てはめても同じことで、自分の持ってる資源（能力）を
いかにつなげて目標を達成するか、というのは同じことかもしれませんね。
↓私の記事を気に入ってクリックして頂けたら幸いです♪
せっかくなので永守さんの連載を最後までまとめてみようと思います。
今回と次会で終わりです。
○まとめ
第４回は「こうすればできる多角化戦略」です。
前回と同様に「顧客にとっての価値向上」の話です。
多角化で顧客に新たな価値を提供し、企業を拡大する経営となります。
事業を拡大していくか--。
それは「つながり」です。
技術や営業といった社内の資源やM&Aで取得した資源をつなげ、
融合させて目標を目指していく。
経営目標に向かって会社がつながる手段を講ずることです。
多角化は、技術や商権・人脈が複雑系のようにグループ内でつながり、
新たな価値を作り出す、そんな耐性を作るところまでもっていきたい。
具体的な目標を立て明確な戦略をつなげることで、
多角化は本当の価値を生み出すものなのです。
○所感
多角化経営ということで、ちょっと高所の話なのもあり、
ちょっと実感が湧かないところもありましたね。
内容的にはもっと具体的な話も書いてありましたが、
個人に当てはめても同じことで、自分の持ってる資源（能力）を
いかにつなげて目標を達成するか、というのは同じことかもしれませんね。
↓私の記事を気に入ってクリックして頂けたら幸いです♪
