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書籍:1分間 成功暗示術

またしばらく更新が途絶えいましたが、ちょっと復活です 笑



ここ数年、なかなか仕事がうまくいかず凹み気味の日々が続いてます。。

そんな凹み状態がとうとう仕事にも影響してきて
ちょっと燃え尽き症候群的な症状になってきてしまいました T_T;

そんな状況を少しでも変えようと読んでみました。
実は以前にも読んだ(紹介した?)本ですが、
その時もそれなりに良いな、と思い引っ張りだしました次第です。

ざーっと読むと、目新しいことはないですが、
継続すれば効きそうな内容も多そうだったので、
少しづつ実践していきたいと思います。

暗示といってもそんな怪しい内容ではないですw

いろいろ手段が載っているので、
1冊手元にあってもいい書籍かな、と思います。



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雑誌:日経ビジネス 2012/5/7号

まだまだ雑誌整理中です。

日経ビジネスの2012/5/7号にこんなものが載っていました。

ボストンコンサルティンググループの資料に
載っていた改革を阻む要素を「怪物」と表現していたものだそうです。


「(怪物名)」 ・・ 「(叫び声)」
①「タコツボドン」 ・・ 「それはうちの部署と関係ありません」
②「ウチムキング」 ・・ 「常務、社内の反応は上々です」
③「カコボウレイ」 ・・ 「先代が手塩にかけた事業をどうしようというのか」
④「ミザルキカザルイワザル」 ・・ 「どうせ今回も掛け声だけだ。動くだけ損に決まっている」
⑤「ノラクラ」 ・・ 「前例はないし、組合がウンというはずはない。それに忙しくて人手が足りないし・・」
⑥「マンテン」 ・・ 「まだデータ不足だ。動く前にもう少し検討しなくては」
⑦「カイケツゼロ」 ・・ 「それは何度も検討しましたが、無理なんです。その理由は5つあって・・」

どんな場合でも上記のような発言が「悪」というわけではありませんが、
改革や何かに挑戦しようとした時はこういった発言、
思考が「悪」になるのは確かにあると思います。

自分も確かになりがちではある・・
ということで、自分もそうならないよう気をつけよう、という思いでメモしておきます。


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雑誌:日経ビジネス 2012/2/6号

雑誌:日経ビジネス 2012/2/6号からです。

永守さんの経営教室の連載最終回です。

○まとめ
最終回は「市場が認める会社の条件」です。
価値創造の輪の「④市場価値を上げる」ですか。

高い株価を維持する企業には、
「売上高が伸びる」「利益が増える」といった業績向上の予想だけでなく、
持続的に業績を向上させる「仕組み」「人材の質」「優れた経営」といった
定性的なものもあるように思います。

企業の評価とは、コアな部分に定量的な業績への見方、
その背後に定性的な見方がある。

どちらを評価するかは難しいが、
外部(市場)から見える定量的な数字(重要な経営数値)を
常に高いレベルで保ち続けることが大事です。


○所感
今回も中心は高所の話でしたので、だいぶサマッてしまいました。

でも具体的な話の中で大事だと思うキーワードは、
「継続」「バランス」「変化」これらをうまく意識して、
「変化」を「継続」しながらも変わり過ぎない、本質を「継続」し
会社という生き物の「バランス」を取る。
そんな意識を持ち続け、実行することの大事さを感じました。



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雑誌:日経ビジネス 2012/1/23号

日経ビジネス 2012/1/23号です。

せっかくなので永守さんの連載を最後までまとめてみようと思います。
今回と次会で終わりです。

○まとめ
第4回は「こうすればできる多角化戦略」です。
前回と同様に「顧客にとっての価値向上」の話です。
多角化で顧客に新たな価値を提供し、企業を拡大する経営となります。

事業を拡大していくか--。

それは「つながり」です。
技術や営業といった社内の資源やM&Aで取得した資源をつなげ、
融合させて目標を目指していく。
経営目標に向かって会社がつながる手段を講ずることです。

多角化は、技術や商権・人脈が複雑系のようにグループ内でつながり、
新たな価値を作り出す、そんな耐性を作るところまでもっていきたい。

具体的な目標を立て明確な戦略をつなげることで、
多角化は本当の価値を生み出すものなのです。


○所感
多角化経営ということで、ちょっと高所の話なのもあり、
ちょっと実感が湧かないところもありましたね。

内容的にはもっと具体的な話も書いてありましたが、
個人に当てはめても同じことで、自分の持ってる資源(能力)を
いかにつなげて目標を達成するか、というのは同じことかもしれませんね。


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雑誌:日経ビジネス 2012/1/23号

引き続き、日経ビジネスで、2012/1/23号。

永守さんの連載、第3回のテーマは「安さという価値創り」です。

○まとめ
「①財務価値を上げる」「②人材価値」の次は、
「顧客にとっての価値」向上を図ることが重要になります。

例えば、技術開発やモノ作り革新を通じて、より安い製品、
製品を新興国に提供できるようにする、などがあります。

今、日本企業が強さを取り戻すために必要なことは、
最も優先度が高いものの1つが新興国戦略の作り直しです。

電機の商品では、2000年頃は数量ベースで80%がハイエンド、
20%がミドル以下の製品だった。
しかし、2010年には60%がミドル以下、2015年には80%に達するというのです。
自動車市場では2013年には販売台数に占める割合が、新興国が先進国を上回ると見られている。


新興国で通用する価値を作るには、3つのポイントがある。
①開発とモノ作りの思想改革。新興国で勝つには逆転の発想、今までの勝ちパターンにはこだわらない
②人材の生かし方。「古い技術者ほど大事」にし、技術のt姉をできるだけ多く持っておく
③ビジネスモデルを変えること→シェアを徹底的に重視すること

古い技術を生かし、改めてシェアを何より重視する戦略に換えることも
またビジネスモデルの転換でしょう。
しかし、時代は今、それを求めているのだと思っています。


○所感
今回は顧客にとっての価値向上として、
その中でも重視している新興国攻略について語られています。

うちの会社はシステム屋なので、若干遅れてグローバル化を迫られると
思っています。(消費者が対象でないため)

その際の考え方、例えば、「古い技術者を生かす」という点なんかは、
一考に値しますね。システムの場合、陳腐化した技術を使っても
必ずしもコストが下がるわけではないことが悩ましいですね。。



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雑誌:日経ビジネス 2012/1/16号

またまた日経ビジネスで、2012/1/16号。

前にも紹介した永守さんの連載です。

第2回のテーマは「組織と人を自立で育てる」です。

○まとめ
第1回テーマででてきた「①財務価値を上げる」の先にあるのは
本当に会社を強くするためには、財務価値創造の中で「人材価値」を上げ、
価値創造の輪をつないでいく必要がある。

社員を「人材」にする最も重要なものは、「意識」。
なぜ無駄が生まれるのかは、ムダを見付け出そうという気がないから、
無駄が悪いことだという気持ちがないから見えない。

企業が利益を出せないのは、「どうしても儲けなければいけない」
という気持ちが経営者、社員にないから。

Kプロ、Mプロのほかに「3Q6S」という活動にも力を入れている。
「良い社員、良い会社、良い製品」の3つのQualityと
「整理、整頓、清掃、清潔、作法、しつけ」の6つのSを組み合わせたもの。

これらの活動は、本来の意味だけでなく、
幹部と社員の意識を徹底的に変える教育のためのものである。


コストと利益への意識を欠いていると、
会社というものはムダを生み出し続けてしまう。
そういう傾向があることを経営者と社員が学び、
ムダを生まないようにするにはどうしたらいいかを考え、
それを実行し続ける仕組みを作るのです。

3Q6Sも含め、これらの活動は、
「ムダを見える化」することで、「なぜ発生するか」「どうすればいいか」
を常に考えさせる仕組みなのです。

もう2つ重要なこととして、社員の育成には、
活動の大前提として経営者、社員がコスト、利益意識を強く持つこと。
「自ら考えること」に加え、「日常の経営の中での実践」が大事なのです。


まとめれば、成果には見返り、うまくいかなければ危機に瀕する。
経営者、社員はその意識を強く持ちながら、
「勉強」→「分析」→「対策立案」→「実践」を繰り返す。
人材価値はこの反復の中で高まっていくのです。


○所感
第1回の財務価値の向上の話でもそうでしたが、
言われれば、それほど特別なことではないのですが、
それを会社、社員に浸透させる理念と仕組み。

その両輪をしっかり考えているのだな、と感じます。
自分の仕事にもしっかり活かそう。



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雑誌:日経ビジネス 2011/6/27号

引き続き、雑誌の整理中です。

またまた、気になった記事があったので、メモメモです。

日経ビジネス 2011/6/27号では
「事業仕掛人 こんな社員が市場を拓く」という特集が組まれていました。

○まとめ
メインは、↓の3つの事例でした。

アシックスの体験主義(ランニングイベント等)を取り入れた
店舗作りで成功した池田新さん。

ピーチ・アビエーション(ANA系のLCC)をANAから飛び出して設立した井上慎一さん。

NTT西日本で「振り込め詐欺」防止のサービスを企画した木村吾郎さん。

この人たち(「事業仕掛人」)に共通しているのは、
俯瞰の目を持っていること、だそうです。

アイデアやアイデアからの商品化、新商品の市場開拓、
このすべてのフローを俯瞰できる人材なんだそうです。
自らの世界の具体的なイメージをはっきり持ち、
同時に自らの組織の性格も冷静に正しく見ることができる。

そして、考え、創り、拓く。
この3つをこなしている。

こういった人が事業仕掛人なんだそうですね。。んー


後、事業仕掛、空回り度チェックリストなんてのもありました。
3つ以上あったら要注意だそうですね。
(立案編)
・新しい事業の柱を育てるつもりが、自社の事業との相乗効果が全くない分野の提案ばかりしている
・極秘プロジェクトと称して、水面下で社内横断的に人を巻き込んだはいいが、
 肝心の後ろ盾がなく、最後まで水面下で終わる
・メンバーの仕事の負荷を考えず、次から次へのプロジェクトを立ち上げる
・日頃社外の人脈の深さを自慢しているが、肝心の時に使えない
(コミュニケーション編)
・周囲や部署内でのみ通用する略語を使いすぎて、社外や新メンバーがついていけない
・肝心の目的共有がおざなりのままま進み、実現の一歩手前で意見の相違がでる
・言わんとすることをドラッカーやコトラーの言葉で説明するものの、
 読んでない人にはわからない。本人も実はわかっていない。
(会議編)
・メンバーの意見を取り入れて実行に移すつもりが、毎回ブレストで終わる
・最初は陣頭に立ってプロジェクトを進行するため、会議でも積極的に発言するが、
 雲行きが怪しくなると存在感を消す
・思いつきの発言が多く、しばしば会議を脱線させている。


とりあえず特に気になるところだけ抜粋してみましたが、
その他にもホンダ、旭化成、ソフトバンクのことなんかも載っていて
興味深い特集でした^^



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